中小企業の給与制度の見直し方【完全ガイド】社長が根拠をもって決められる6つの手順と事例
「なぜ、あの人より私の方が安いんですか」
面談で社員にそう聞かれて、一瞬、言葉に詰まった。
理由はあります。採用したときの相場もあったし、あの年は業績もよかった。でも、それを社員が納得できる形で説明できるかというと、自信がない――。
中小企業の社長から、こうしたお話をよく伺います。
給与制度の見直しというと「制度をつくること」に目が向きがちです。でも、本当に必要なのは社長が悩んだ末に決めた金額を、胸を張って説明できる根拠です。
この記事では、中小企業の社外人事部として給与・評価制度づくりに関わってきた立場から、給与制度の見直しを「社長が根拠をもって決められるようになる順番」で整理します。
■この記事でわかること
- 給与制度の見直しが必要な会社に出る5つのサイン
- 見直しで「変えること」と「変えないこと」
- 給与制度の基本の形（基本給・手当・賞与）
- 見直しの6つの手順（人件費の枠の決め方、今の給与からの移し方まで）
- よくある失敗5つと、その防ぎ方
- 実際に見直した3社の事例
- 費用と期間の目安
■まずは自社をチェック
次のうち、いくつ当てはまりますか。
- 昇給額を、毎年その場で決めている
- 中途で採った社員の給与が、先輩を上回っている
- 最低賃金が上がるたびに、新人の給与が先輩に近づいている
- 評価制度はあるが、昇給・賞与は結局社長の判断で決まっている
- 社員から給与のことを聞かれると、説明に困る
- 管理職に上がると、残業代がなくなって手取りが下がる人がいる
- 若手が「この会社で将来いくらになるか」を描けず、3年以内に辞めていく
2つ以上当てはまる場合は、給与制度を一度整理するタイミングです。
1. 給与制度の見直しが必要な会社に出る5つのサイン
サイン①：昇給額を、毎年その場で決めている
社長が一人ひとりの顔を思い浮かべて昇給額を決める。社員が少ないうちは、それで十分に回ります。
ところが社員が20名、30名と増えてくると、社長が全員の仕事ぶりを直接見ることはできなくなります。すると、昇給額の差に「なぜ」が説明できなくなり、社員の側には「社長に気に入られた人が上がる」という見え方が残ります。
社長がまじめに考えて決めていても、決め方が見えないと、社員には「えこひいき」に見えてしまうのが、給与の難しいところです。
サイン②：中途で採った人が、先輩より高くなっている
人手不足のなか、即戦力を採るために相場に合わせた給与を出すのは当然の判断です。ただ、既存の社員の給与が昔の水準のままだと、同じ仕事をしているのに中途の人の方が高い、という逆転が起きます。
この逆転は、一度の判断ミスではなく、採用のたびに積み重なった「その場の判断」から生まれます。
関連記事「中途社員と既存社員の給与バランスが崩れている」ーどう対応すべきか？原因と対策中途と既存社員の給与が逆転したとき、経営者が立て直す順番
サイン③：最低賃金が上がるたびに、新人が先輩に追いついてくる
最低賃金はここ数年、毎年大きく引き上げられています。初任給を上げれば新人の給与は守れますが、先輩の給与がそのままだと差が縮まり、数年で並んでしまいます。
「入社5年目と1年目の基本給が、ほとんど変わらない」という会社は珍しくありません。先輩の側からすれば、5年間の成長が給与に表れていないことになります。
サイン④：評価はしているのに、昇給・賞与に出ていない
評価シートはつけている。面談もしている。それなのに、昇給や賞与は前年並みか、社長の判断で決まっている。
この状態が続くと、社員は「評価されても給与は変わらない」と受け止め、評価そのものが形だけのものになっていきます。
関連記事人事評価と昇給を連動させる方法｜評価ランク別の昇給額の決め方と設計例評価ランクごとの昇給額の決め方と、設計の例
サイン⑤：管理職に上がると、手取りが下がる
管理職になると残業代がつかなくなり、役職手当がそれを下回っていると、昇格したのに手取りが下がります。
これが社内で知られると、「管理職にはなりたくない」という若手が増えます。次の幹部が育たない原因が、実は給与の設計にあることもあります。
2. 見直しで「変えること」と「変えないこと」
給与制度の見直しで、よくある誤解があります。それは「制度ができれば、社長が給与を決めなくてよくなる」というものです。
実際は逆です。決めるのは、制度ができた後も社長です。
| 社長が決めること（変えない） | 制度が示すこと（変える） | |
|---|---|---|
| お金 | 今年の昇給・賞与に、会社としていくら回すか | 回すと決めた額を、どんなルールで一人ひとりに配るか |
| 人 | 誰を抜擢するか、誰に次の役割を任せるか | 次の段階に上がるには、何ができればよいか |
| 説明 | 会社の方針と、社長としての想い | なぜその金額になったのか、という理由 |
制度は、社長の判断を縛るものではありません。社長が悩んだ末に決めたことを、社員や幹部、経理の担当者に説明するための「根拠」です。
ここを取り違えて「制度に全部決めさせよう」とすると、細かすぎるルールができあがり、かえって社長が動けなくなります。
3. 給与制度の基本の形
給与は、大きく3つの部分でできています。
| 部分 | 何で決めるか | 見直しのときに見るところ |
|---|---|---|
| 基本給 | 役割の段階（等級）と、評価の結果 | 年齢や勤続年数で、自動的に上がっていないか |
| 手当 | 役職・資格・家族・通勤など、目的ごと | 目的のわからない手当が増えていないか。基本給の代わりになっていないか |
| 賞与 | 会社の業績と、個人の評価 | 前年並みで決まっていないか。業績との関係が見えるか |
そして、給与は単独では動きません。
- 等級：社員に期待する役割を、段階に分けたもの
- 評価：その役割をどこまで果たせたかを見るもの
- 給与：等級と評価の結果に応じて、金額を決めるもの
この3つがつながって、はじめて「あなたの給与がこの金額なのは、こういう理由です」と言えるようになります。給与表だけを新しくしても、等級と評価がつながっていなければ、説明の根拠にはなりません。
給与表がない会社さまへ新人が先輩に追いつく年を、Zoom45分で無料点検できますくわしく見る ▶4. 給与制度見直しの6つの手順
ここからが、見直しの進め方です。一般的な解説では「現状分析→設計→導入」の3段階で説明されることが多いのですが、中小企業で実際につまずくのは、STEP2の「人件費の枠」と、STEP5の「今の給与からの移し方」です。この2つも含めて、6つの手順で整理します。
STEP1：今の給与を「毎月決まって出る分」で並べて点検する
最初にやることは、今の給与を並べて「見る」ことです。
年収や総支給額ではなく、基本給と毎月決まって出る手当（残業代を除いた分）で、社員を年齢順・勤続順・役職順に並べます。表計算ソフトで十分です。
見るところは4つです。
- 先輩と後輩、既存の社員と中途の社員で、逆転している組み合わせはないか
- 何年たっても給与がほとんど変わらない、横ばいの層はないか
- 基本給ではなく、手当で差をつけているところはないか
- 同じ地域・同じ業種の世間相場（国の賃金構造基本統計調査など）と比べて、低すぎる・高すぎる層はないか
この点検だけで、「どこが問題で、どこは問題ないか」がはっきりします。全部を作り直す必要がない会社も、実は少なくありません。
関連記事「うちは払っている方」は、本当にそうなのか…毎月決まって出る給与だけで並べ直してみる年収ではなく、毎月決まって出る部分だけで並べると見えてくること
STEP2：人件費の「枠」を先に決める
新しい給与表をつくる前に、会社として払える人件費の総額を決めておきます。ここを飛ばして給与表から作り始めると、「理想の表はできたが、払えない」ということが起こります。
目安になるのは、粗利（売上から仕入れや外注費を引いたもの）のうち、人件費が占める割合です。過去3〜5年の決算でこの割合を出し、「この割合までなら払える」という上限を決めます。
あわせて、毎年の昇給にどれくらい回せるか（昇給原資）も見ておきます。たとえば、社員30名・平均月給28万円の会社が、平均1%の昇給をすると、
- 月の給与総額で：28万円 × 30名 × 1% ＝ 8.4万円
- 年間で：8.4万円 × 12か月 ＝ 約100万円
- 社会保険料の会社負担（約15%）を含めると：約115万円
これが毎年積み上がっていきます。賞与を基本給に連動させている会社では、さらに増えます。
この枠を先に持っておくと、「社員のために上げてあげたい」と「本当に払えるのか」の板挟みで迷わなくなります。社長が胸を張って昇給額を決められるのは、この枠があるからです。
STEP3：等級（役割の段階）と給与表をつくる
次に、社員に期待する役割を段階に分けます。中小企業では5〜7段階が扱いやすい数です。
- 1〜2等級：指示を受けて、担当の仕事を正確にこなす
- 3〜4等級：後輩を指導し、現場の中心になる
- 5等級以上：部署をまとめ、成果に責任を持つ
それぞれの等級に、給与の幅（下限〜上限）を決めます。隣り合う等級の幅を少し重ねておくと、昇格したときに給与が急に跳ね上がりすぎず、人件費の見通しも立てやすくなります。
職人として技術を極める人がいる会社では、管理職とは別に専門職の道をつくることもあります。「管理職にならないと給与が上がらない」状態をなくすためです。
関連記事中小企業の賃金テーブル（給与テーブル）の作り方【5ステップ】シンプルな例つきで解説等級ごとの給与の幅を、5つの手順でつくる
STEP4：評価と昇給をつなぐルールを決める
等級と給与表ができたら、評価の結果で昇給額がどう変わるかを決めます。いちばんわかりやすいのは、評価ランクごとの昇給額を表にする方法です。
| 等級 | S | A | B | C | D |
|---|---|---|---|---|---|
| 3等級 | 4,000円 | 3,200円 | 2,400円 | 1,600円 | 0円 |
| 2等級 | 3,600円 | 2,800円 | 2,200円 | 1,400円 | 0円 |
| 1等級 | 3,200円 | 2,600円 | 2,000円 | 1,200円 | 0円 |
（金額は説明のための例です）
さらに、同じ等級の中でも、給与の幅の上の方に来たら昇給額を小さくすると、「次の等級を目指そう」という動機が自然に生まれます。上限に張りついたまま毎年同じように上がり続ける、ということも防げます。
この表があると、社員は「何をすれば、いくら上がるか」がわかり、社長は「この評価なら、この昇給額」と迷わずに決められます。
関連記事昇給ルールの作り方～中小企業が社員の納得感を高めるシンプルな設計方法～社員の納得感を高める、シンプルな昇給ルールの設計
STEP5：今の給与から、新しい制度へ移す
ここが、多くの会社が一番悩むところです。
新しい給与表に今の社員を当てはめると、多くの場合、下限に届かない人と上限を超える人が出ます。
- 下限に届かない人：原則として下限まで引き上げます。一度に上げるのが難しければ、2〜3年で段階的に上げる計画を立てます
- 上限を超える人：いきなり給与を下げることはしません。差額を「調整給」として残し、その後の昇給や昇格の中で2〜3年かけて少しずつ吸収していくのが一般的です
注意したいのは、給与を下げる方向の変更は「不利益変更」にあたることです。社員の同意を得るか、変更の必要性や内容の妥当性、社員への説明が十分かどうかが問われます。賃金規程（就業規則）の改定も必要になるため、社会保険労務士の先生とも相談しながら進めます。
移行にかかる費用（引き上げの総額と、調整給の残り方）も、STEP2の枠の中で試算しておきます。移行の段取りが見えていると、社長は安心して新しい制度に踏み出せます。
STEP6：社員に説明し、1年目に手直しする
制度は、社員に伝わってはじめて意味を持ちます。説明は全体への説明会と、一人ひとりとの面談の2段構えで行います。
伝えることは4つです。
- なぜ、いま給与制度を変えるのか（会社の方針と、社長の想い）
- これから、給与は何で決まるのか（等級・評価・給与表の関係）
- 自分は今どこにいて、次に何ができれば上がるのか
- 給与が下がる人はいるのか、いる場合はどう扱うのか
そして、1年目は「手直しする前提」で始めます。実際に評価と昇給を1回まわしてみると、評価が甘い部署・辛い部署、昇給額の大きすぎる等級などが見えてきます。そこを直して、2年目から本格的に運用します。
5. 給与制度の見直しでよくある失敗5つ
失敗①：世間相場だけで決めて、自社が払える額を見ていない
相場に合わせた給与表をつくったものの、数年後に人件費が重くなり、昇給を止めざるを得なくなる。防ぐには：STEP2で人件費の枠を先に決め、相場と枠の両方から給与表の金額を決めます。
失敗②：給与表はできたが、評価とつながっていない
給与表は新しくなったのに、昇給は結局これまでどおり社長の判断で決まっている。防ぐには：STEP4の「評価ランク×昇給額」の表を、給与表と同時につくります。
失敗③：手当で帳尻を合わせ、給与が複雑になる
逆転や不満が出るたびに手当を足していくと、何のための手当かわからなくなり、説明がますます難しくなります。防ぐには：手当は目的ごとに整理し、役割や成長への処遇は基本給で行います。
失敗④：移行の段取りがなく、不満が噴き出す
新制度の発表と同時に「自分は下がるのか」という不安が広がり、制度への信頼を失う。防ぐには：STEP5で一人ひとりの移行後の給与を試算し、調整給の扱いを決めてから説明します。
失敗⑤：つくって終わりで、運用されない
立派な制度ができたものの、評価する管理職が使い方をわからず、2〜3年で元のやり方に戻る。防ぐには：評価者の研修と、1年目の手直しまでを見直しの計画に含めます。
6. 給与制度を見直した3社の事例
実際に給与・評価制度を見直した会社の例です（社名は伏せています）。
事例1：群馬県・製造業（約70名）「なぜ先輩より安いのか」に答えられず、若手が3年で辞めていた
Before：年次が上がれば自動的に月5,000円前後の昇給。評価制度はあったものの、結果が昇給・賞与にまったく反映されず、育てた若手が3年以内に辞めていくことが続いていました。社長は「若手が辞めないよう昇給は手厚くしたい。でも毎年積み上がる昇給で人件費がふくらまないか」と迷っていました。
やったこと：役割を6段階に整理し、管理職とは別に専門職（技能士）の道をつくりました。同じ等級の中を「育成段階」と「役割を安定して果たせる段階」に分け、評価の結果で翌年の昇給額が決まる昇給表を作成。たとえば4等級の育成段階でS評価なら＋4,000円。安定段階に入ると昇給額は約半分になり、次の等級を目指す動機が生まれるようにしました。
After：面談で「次はS評価を取りたい」「次の等級に上がりたい」という言葉が出るようになり、以前は3年以内にほぼ全員が辞めていた若手から、残って成長する人が出てきました。社長は「若手の定着につながる昇給は手厚くする。その分は賞与で調整すればいい」と、昇給と賞与の役割を分けて考えられるようになりました。
事例2：埼玉県・建設業（約50名）資格手当にルールがなく、「何をすれば上がれるか」が見えなかった
Before：元請けの案件が増え、社員も増えていく一方で、昇格の基準があいまい。資格手当も、どの資格にいくら出るのかが決まっておらず、若手・中堅の成長意欲が鈍っていました。
やったこと：7つの等級ごとに役割を書き出し、標準年数と最短年数（その時の年齢の目安）まで示しました。資格手当は対象資格と金額を一覧にし、1級と2級で差を大きくつけて上位資格への挑戦を後押し。評価面談ではスキルの習得状況を一覧にした表を使い、「次に何を覚えるか」を上司と確認するようにしました。
After：資格に挑戦する社員が増え、現場を持てる社員が増えたことで、元請けの案件を増やすことができました。経営陣からは「何を根拠に昇給させればいいかが明確になり、決めやすく、説明しやすくなった」という声が出ています。
事例3：栃木県・住宅設備サービス（約60名）賞与が前年並みで決まり、がんばりが反映されなかった
Before：賞与の額は前年並みで決まり、評価制度は点数づけ・ランクづけのためのものになっていました。社員からは「がんばっても賞与に反映されない」という声が出ていました。社長は「賞与を業績と評価で動かせば、社員が不安になって離れていかないか」と迷っていました。
やったこと：賞与を「原資は会社の利益で、配分は評価のポイントで」決めるルールにしました。まず経営目標の達成度合いで全社の賞与原資を決め、次に成長評価シートの結果で決まるポイントに応じて一人ひとりに配分します。ステージと評価によるポイントの差は、最大で約2倍です。
After：賞与がどう決まるのかが見えるようになり、前年並みから業績で変わる仕組みへの切り替えが社員に受け入れられました。社長の言葉は「評価に情は入れない。そのかわり、ルールは全員に見えるようにする」。営業部では「次はどの数字を目指そうか」という前向きな会話が増えています。
7. 給与制度の見直しにかかる費用と期間の目安
期間：3〜6か月が目安です。
| 段階 | 期間の目安 | やること |
|---|---|---|
| 点検 | 約1か月 | 給与の並べ直し、人件費の枠、課題の整理 |
| 設計 | 2〜3か月 | 等級・給与表・昇給ルール・評価とのつながり |
| 移行と説明 | 1〜2か月 | 一人ひとりの試算、調整給、規程の改定、説明会と面談 |
費用：
- 自社で進める場合：外部への費用はかかりませんが、社長と担当者の時間が大きくかかります。STEP1の「並べて点検する」までは、自社でも十分に始められます
- 専門家に依頼する場合：K.I.パートナーズの給与制度づくりは88万円（税込）〜です。※88万円は参考価格で、10名程度の会社の例です。内容や規模によって変わります
大手のコンサルティング会社では費用が公開されていないことも多いため、まずは見積もりの前に、何をどこまで頼むのかを整理しておくと比べやすくなります。
8. 給与制度の見直しでよくある質問
Q. 給与制度の見直しには、どのくらいの期間がかかりますか？
A. 3〜6か月が目安です。社員数や、等級・評価まで一緒に見直すかどうかで変わります。
Q. どのくらいの頻度で見直すべきですか？
A. 等級や評価の骨組みは5年程度は変えずに使えます。一方、給与表の金額は、最低賃金や世間相場の動きに合わせて毎年点検するのがおすすめです。
Q. 給与制度を変えると、社員は反発しませんか？
A. 反発の多くは「自分は下がるのでは」という不安から生まれます。一人ひとりの移行後の給与を先に試算し、説明と面談を丁寧に行えば、多くの場合は受け止めてもらえます。
Q. 新しい制度で、給与が下がる人が出たらどうすればよいですか？
A. いきなり下げずに、差額を調整給として残し、2〜3年かけて吸収するのが一般的です。給与を下げる変更は不利益変更にあたるため、社員の同意や説明の手順にも注意が必要です。
Q. 社員10名ほどの会社でも、給与制度は必要ですか？
A. 社長が全員の仕事を直接見られなくなってきたら、始めどきです。最初から等級や評価までそろえなくても、まずは給与表と昇給のルールだけでも、説明の根拠は大きく変わります。給与表がまだない会社さま向けには、「はじめての給与表」の無料点検もご用意しています。
まとめ：給与制度の見直しは「根拠づくり」
給与制度の見直しは、人件費を削るためのものでも、社長の判断を制度に任せるためのものでもありません。社長が悩んだ末に決めた金額を、社員に胸を張って説明できるようにするための「根拠づくり」です。
進め方は、次の6つの手順です。
- 今の給与を「毎月決まって出る分」で並べて点検する
- 人件費の「枠」を先に決める
- 等級（役割の段階）と給与表をつくる
- 評価と昇給をつなぐルールを決める
- 調整給を使って、今の給与から新しい制度へ移す
- 社員に説明し、1年目に手直しする
まずは、STEP1の「並べて見る」ところから始めてみてください。それだけでも、自社の給与のどこに手を入れるべきかが見えてきます。
給与制度の見直しについて相談したい方へ
K.I.パートナーズでは、中小企業の社外人事部として、給与制度・評価制度・等級制度を一体で整理するお手伝いをしています。
「うちの給与は、どこから手をつければいいのか」というところからで構いません。今の給与を一緒に並べて点検するところから始められます。
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