中小企業の人事評価制度の作り方【完全ガイド】社長が「差をつける根拠」を持てる6つの手順と事例

2026

10/17

Published

2026.10.17

社長・経営者の方へ評価シートはあるのに、点数が上司によってバラバラ、給与にもつながっていない――そんな会社の社長へ。人事評価制度の作り方を、成長のステージから給与・賞与へのつなぎ方まで、経営者向けにまとめています。自社の人事がいまどの段階か、約5分の無料診断で確かめる ▶

「一番成果を出していた社員の評価が、一番低かった」

ある会社で評価シートを集計したときのことです。

まじめで、言われたことをきちんとこなすけれど、目標には届かなかったUさん。少し大雑把だけれど、数字はしっかり達成したSさん。「積極性」「協調性」といった項目に点をつけていくと、UさんがSさんを上回りました。

社長は、首をかしげました。「会社を支えているのは、どう見てもSさんなのに」。

評価シートが悪かったわけではありません。会社が社員に何を期待しているのかが、シートに書かれていなかったのです。

この記事では、中小企業の社外人事部として評価制度づくりに関わってきた立場から、人事評価制度の作り方を「社長が、差をつける根拠を持てるようになる順番」で整理します。

■この記事でわかること

評価制度がうまく回らない会社に共通する3つのこと
評価制度の基本の形（ステージ・評価・給与のつながり）
作り方の6つの手順（成長のステージ、成果・行動・スキルの3本柱、ウエイトの決め方まで）
よくある失敗5つと、その防ぎ方
実際に評価制度をつくった3社の事例
期間の目安

■まずは自社をチェック
次のうち、いくつ当てはまりますか。

評価シートはあるが、項目が「積極性」「協調性」など抽象的な言葉ばかり
評価する上司によって、点数が甘い・辛いの差が大きい
評価をしても、昇給・賞与は結局社長の判断で決まっている
社員から「何をすれば評価が上がるのか」と聞かれて、答えに困る
若手が「この会社で、次に何を目指せばいいか」を描けていない
評価の時期になると、上司も部下も気が重くなる
社長が全員の評価を一人で決めていて、限界を感じている

2つ以上当てはまる場合は、評価制度を一度整理するタイミングです。

1. 1. 評価制度がうまく回らない会社に共通する3つのこと
2. 2. 評価制度は「査定」ではなく「期待を伝える仕組み」
3. 3. 評価制度の基本の形
4. 4. 人事評価制度の作り方：6つの手順
5. 5. 人事評価制度づくりでよくある失敗5つ
6. 6. 人事評価制度をつくった3社の事例
7. 7. 人事評価制度づくりにかかる期間の目安
8. 8. 人事評価制度でよくある質問
9. まとめ：評価制度は「期待を伝え、成長を支える仕組み」
10. 人事評価制度づくりについて相談したい方へ

1. 評価制度がうまく回らない会社に共通する3つのこと

その①：会社が社員に「期待すること」が書かれていない

評価シートの項目が「積極性」「責任感」「協調性」だけだと、上司は印象で点をつけるしかありません。冒頭のUさんとSさんのように、まじめさは点になるのに、会社への貢献が点にならないということが起こります。

評価の物差しは、「この段階の社員には、こう活躍してほしい」という会社からの期待です。ここが言葉になっていないと、どれだけ立派なシートでも評価はぶれます。

その②：評価者によって、結果がバラバラになる

同じ働きぶりでも、甘い上司の部署ではA、辛い上司の部署ではC。これが続くと、社員は評価の中身ではなく「誰が上司か」で結果が決まると感じるようになります。

評価者の目線は、放っておいてもそろいません。そろえる場と手順を、制度の中に組み込んでおく必要があります。

その③：評価が、給与・賞与につながっていない

評価シートはつけている。面談もしている。それなのに、昇給や賞与は前年並みか、社長の判断で決まっている。

この状態が続くと、社員は「評価されても何も変わらない」と受け止め、評価そのものが形だけのものになっていきます。

2. 評価制度は「査定」ではなく「期待を伝える仕組み」

評価制度というと、社員に点数をつけて、給与を決めるための仕組みだと思われがちです。

でも、中小企業で本当に効くのは、「会社はあなたに、こう活躍してほしい」を伝え、そこに近づくための対話を続ける仕組みとしての評価制度です。

	社長が決めること（変えない）	制度が示すこと（変える）
方向	会社がこれからどこへ向かうか	そのために、各ステージの社員に何を期待するか
人	誰を抜擢するか、誰に次の役割を任せるか	次のステージに上がるには、何ができればよいか
お金	今年の昇給・賞与に、会社としていくら回すか	評価の結果で、一人ひとりにどう配るか

制度ができても、最後に決めるのは社長です。制度は、社長が悩んだ末に決めたことを、社員や幹部に説明するための「根拠」になります。

3. 評価制度の基本の形

評価制度は、単独では動きません。次の3つがつながって、はじめて機能します。

ステージ（成長の段階）：社員の成長を段階に分け、それぞれのステージで期待される役割・活躍の姿を示したもの
評価：期待された役割を、どこまで果たせたかを見るもの
給与：ステージと評価の結果に応じて、昇給・賞与を決めるもの

一般には「等級制度」と呼ばれる部分ですが、ここではあえて「ステージ」と呼びます。等級というと「格付け」の印象が強くなりますが、本来は社員が次にどこを目指せばよいかを示す、成長の地図だからです。

4. 人事評価制度の作り方：6つの手順

ここからが、作り方です。一般的な解説では「評価項目を決める→評価基準を決める→運用する」と説明されることが多いのですが、中小企業で実際につまずくのは、STEP2の「各ステージへの期待を言葉にする」ところと、STEP5の「評価者をそろえる」ところです。この2つも含めて、6つの手順で整理します。

STEP1：何のために評価するのかを決める

最初に、評価制度の目的を社長の言葉で決めます。

がんばった人が、きちんと報われるようにしたい
社員に、次に何を目指せばよいかを示したい
会社の目標を、一人ひとりの仕事につなげたい
社長一人で全員を評価するのをやめ、上司が部下を見られるようにしたい

目的によって、評価の項目も重みも変わります。目的が決まらないまま他社のシートを借りてくると、「評価のための評価」になってしまいます。

STEP2：成長のステージをつくり、各ステージの「期待される役割」を書く

次に、社員の成長を段階に分けます。中小企業では5〜7つのステージが扱いやすい数です。

ステージ	ひとことで言うと	期待される活躍の例
6	会社全体を動かす	部門の目標を決め、方向を示す。人を育てる計画をつくる
5	部門を任される	部門の利益に責任を持ち、中堅を育てる
4	現場の中心になる	担当の仕事の改善を進め、メンバーを指導する
3	後輩を育てる	前後の工程を考えて動き、後輩に丁寧に教える
2	一人で任せられる	担当の仕事をミスなく正確にこなし、後輩を手伝う
1	仕事を覚える	指示どおりに仕事を進め、報連相を徹底する

（内容は説明のための例です）

大事なのは、各ステージに「このステージの社員には、こう活躍してほしい」という期待を、具体的な行動の言葉で書くことです。「主体性がある」ではなく「担当ラインの不具合に気づき、上司に対処法を提案している」のように、現場で見てわかる言葉にします。

ここで書いた期待が、そのまま次のSTEPの評価項目になります。ステージは、評価の物差しであると同時に、社員が「次はここを目指そう」と思える成長の地図になります。

なお、ステージと役職は分けて考えます。ステージは「個人の成長の段階」、役職は「組織の中のポスト」です。ステージが上がっても、全員が役職に就くわけではありません。

STEP3：評価の3本柱を決める――成果＋行動＋スキル（または目標）

評価の項目は、次の3本柱で組み立てるのがおすすめです。

柱	見るもの	観点
成果	部署や個人の結果（納期・品質・売上・改善提案など）	今期の結果
行動	STEP2で書いた「期待される役割」を、日々どれだけ実践できたか	日々の姿勢
スキル（または目標）	仕事に必要な技能をどこまで身につけたか／期初に決めた目標をどこまで達成したか	積み上げた力・挑戦

3つめの柱は、会社に合わせて選びます。

現場の技能が会社の力になっている会社（製造業・建設業など）はスキル。仕事ごとに必要な技能を一覧にし、「補助があればできる→一人でできる→人に教えられる」の段階で見ます
一人ひとりの目標が会社の数字につながりやすい会社（営業・サービス業など）は目標。会社の計画から降りてきた目標を、期初に上司と決めます

3本柱にする理由は、成果だけでも、行動だけでも、評価が偏るからです。成果だけを見ると、冒頭のSさんのような人は評価できても、まだ数字が出ない若手の努力が報われません。行動だけを見ると、冒頭のように「まじめさ」が「貢献」を上回ってしまいます。

成果（短期の結果）と、行動・スキル（中長期の力）の両方を見ることで、目先の結果に偏らない評価ができます。

STEP4：ステージごとにウエイトを変え、評価点とランクを決める

3本柱の重み（ウエイト）は、ステージによって変えます。

ステージ	成果	行動	スキル
5〜6	50〜60	30	10〜20
3〜4	30〜40	30	30〜40
1〜2	10〜20	30	50〜60

（合計100点。数字は説明のための例です）

若手のうちはスキル（または目標）を重く、ステージが上がるほど成果を重く見ます。行動は、どのステージでも同じ重さで見るのが基本です。こうすると、「新人に会社の数字の責任を負わせる」ことも、「幹部が成果を出さなくても高評価」ということも防げます。

評価の段階にも工夫ができます。行動の評価を5段階にすると、真ん中の「3」に点が集まりがちです。6段階（偶数）にして、「期待以上か、期待に届いていないか」を意識して判断する設計もあります。

最後に、合計点をもとに評価ランク（S・A・B・C・Dなど）を決めます。このランクが、昇給・賞与・ステージアップの判断材料になります。

STEP5：評価者をそろえる

制度をつくっても、評価する上司の目線がそろっていなければ、結果はバラバラになります。そろえるための仕組みを、最初から組み込んでおきます。

評価の根拠を「事実」で残す：「よくやっていた」ではなく、どの場面で、どう行動したかをメモしておく
期間全体を見る：評価直前の出来事や、一度の失敗の印象に引っぱられない
本人と上司が、お互いの点を見ずにつける：自己評価と上司評価を別々につけ、ズレた項目だけを話し合う。相手の点に引きずられるのを防げます
評価会議で調整する：部門長・経営陣が集まり、部署ごとの甘い・辛いをならしてから決める

そして、評価者には「評価すること」ではなく「部下の成長を支えること」が目的だと伝えておきます。評価者研修は、制度づくりの一部です。

STEP6：給与・賞与につなぎ、面談で1年まわして直す

評価の結果は、給与・賞与につないではじめて意味を持ちます。

昇給：ステージと評価ランクで昇給額が決まる表をつくる
賞与：会社の業績で全体の原資を決め、ステージと評価ランクのポイントで一人ひとりに配る
ステージアップ：評価の積み重ねと、上のステージの役割が担えるかで判断する

評価の後には、必ず面談を行います。点数を伝えるだけでなく、力を発揮した場面、さらに伸ばすところ、次の期に挑戦することを話し合います。面談があってはじめて、評価は「成長の記録」と「対話の土台」になります。

そして、1年目は「手直しする前提」で始めます。実際に1回まわしてみると、評価項目の言葉がわかりにくいところや、部署による甘い・辛いの差が見えてきます。そこを直して、2年目から本格的に運用します。

5. 人事評価制度づくりでよくある失敗5つ

失敗①：他社の評価シートを、そのまま借りてくる

見本のシートは便利ですが、自社の社員に何を期待するかは書かれていません。防ぐには：STEP2で、自社の各ステージへの期待を自社の言葉で書きます。

失敗②：評価項目が多すぎて、書くのも評価するのも大変になる

項目を増やすほど公平になるように思えますが、実際は評価者の負担が増え、どれも浅くなります。防ぐには：3本柱それぞれで、本当に大事な項目に絞ります。

失敗③：成果だけ、または行動だけで評価する

どちらか一方だと、若手の努力が報われないか、貢献が点にならないかのどちらかに偏ります。防ぐには：STEP3の3本柱と、STEP4のステージ別のウエイトで組み合わせます。

失敗④：評価者の研修をせずに始める

制度を配っただけで、上司が評価できるようにはなりません。防ぐには：STEP5の評価者研修と評価会議を、導入の計画に含めます。

失敗⑤：つくって終わりで、形だけになる

導入の目的が忘れられ、シートを埋めることだけが残る。2〜3年で元のやり方に戻ってしまう会社は少なくありません。防ぐには：面談と1年目の手直しまでを、制度づくりの範囲に含めます。

6. 人事評価制度をつくった3社の事例

実際に評価制度をつくった会社の例です（社名は伏せています）。3社とも、3つめの柱の選び方が違います。

事例1：群馬県・製造業（約70名）評価が給与に反映されず、若手が3年で辞めていた【成果＋行動＋目標】

Before：年次が上がれば、自動的に月5,000円前後の昇給。評価シートはあったものの、結果が昇給・賞与にまったく反映されず、育てた若手が3年以内に辞めていくことが続いていました。

やったこと：社員の成長を6つの段階に整理し、管理職とは別に、技術を極める人の道もつくりました。評価シートは、会社の目標から降りてきた目標と、10項目の行動評価で組み立て直しました。評価の結果で翌年の昇給額が決まる表もつくりました。

After：面談で「次はS評価を取りたい」という言葉が出るようになりました。管理職が根拠を持って評価できるようになり、若手の定着もよくなっています。

事例2：埼玉県・建設業（約50名）「何をすれば上に上がれるか」が見えなかった【成果＋行動＋スキル】

Before：社員が増えていく一方で、昇格の基準があいまい。育成は先輩任せで、若手・中堅は次に何を目指せばよいかがわかりませんでした。

やったこと：7つの段階ごとに、期待される役割を書き出しました。現場で必要な技能を一覧にしたスキル表をつくり、面談では「次にどの技能を身につけるか」を上司と確かめるようにしました。資格手当も、対象と金額を一覧にしました。

After：「この作業を覚えたら、次は何ですか」という言葉が若手から出るようになりました。社員が自分の成長の道すじを語れるようになっています。

事例3：栃木県・サービス業（約60名）「制度は動いているが、人は育っていない」【成果を軸に】

Before：年次や肩書きで昇格が決まり、評価制度は点数づけのためのものになっていました。営業のやり方も人によってバラバラでした。

やったこと：6つのステージごとに期待される役割を書き、部門ごとに「期待される成果」と大事な仕事を定めたシートをつくりました。賞与の原資は、会社の利益目標の達成度で決まるようにしました。

After：人によってバラバラだった営業のやり方に、会社としての指針ができました。成果に向けて行動を見直し、また試す、という流れが回り始めています。

7. 人事評価制度づくりにかかる期間の目安

期間：4〜8か月が目安です。

段階	期間の目安	やること
目的と現状の整理	約1か月	評価の目的、今の評価・給与の点検
設計	2〜4か月	ステージと期待される役割、3本柱の項目、ウエイト、ランク
導入	1〜2か月	評価者研修、社員への説明会、給与・賞与とのつなぎ
1年目の運用	1年	1回目の評価と面談、手直し

ステージと期待される役割は、社員を巻き込んで話し合いながら決めると時間はかかりますが、「自分たちでつくった」という納得感が生まれ、導入がずっとスムーズになります。

8. 人事評価制度でよくある質問

Q. 社員20〜30名ほどの会社でも、評価制度は必要ですか？
A. 社長が全員の仕事ぶりを直接見られなくなってきたら、始めどきです。最初から全部をそろえなくても、まずはステージと期待される役割を書くだけで、「何を目指せばよいか」が社員に伝わるようになります。

Q. 評価は年に何回行えばよいですか？
A. 年2回が一般的です。半期ごとの評価を直近の賞与に、1年分（2回分）の評価を昇給とステージアップに使うと、つながりがわかりやすくなります。

Q. 3つめの柱は、スキルと目標のどちらがよいですか？
A. 現場の技能が会社の力になっている会社はスキル、一人ひとりの目標が会社の数字につながりやすい会社は目標が向いています。部署によって使い分ける会社もあります。

Q. 評価の結果を、社員に全部伝えるべきですか？
A. 点数そのものより、「どこで力を発揮したか」「次に何を伸ばすか」を面談で伝えることが大切です。結果だけを通知すると、評価への不信感が残りやすくなります。

Q. 評価制度と給与制度は、一緒に見直すべきですか？
A. できれば一緒に見直すのがおすすめです。評価だけを新しくしても、給与・賞与につながっていなければ、社員には「評価しても変わらない」と受け止められてしまいます。給与制度の見直し方は、こちらの記事で詳しく解説しています。

まとめ：評価制度は「期待を伝え、成長を支える仕組み」

人事評価制度は、社員に点数をつけるためのものではありません。会社が各ステージの社員に期待する活躍を伝え、そこに近づくための対話を続ける仕組みです。その結果として、社長が「なぜこの人にこの評価なのか」を、胸を張って説明できるようになります。

作り方は、次の6つの手順です。

何のために評価するのかを決める
成長のステージをつくり、各ステージの「期待される役割」を書く
評価の3本柱を決める（成果＋行動＋スキルまたは目標）
ステージごとにウエイトを変え、評価点とランクを決める
評価者をそろえる
給与・賞与につなぎ、面談で1年まわして直す

まずは、STEP2の「各ステージの社員に、どう活躍してほしいか」を、社長の言葉で書き出すところから始めてみてください。それだけでも、今の評価のどこに手を入れるべきかが見えてきます。

人事評価制度づくりについて相談したい方へ

K.I.パートナーズでは、中小企業の社外人事部として、評価制度・給与制度・ステージ（等級）を一体で整理するお手伝いをしています。

「今の評価シートの、どこを直せばいいのか」というところからで構いません。今の評価と給与のつながりを、一緒に点検するところから始められます。

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