曖昧なルールを明文化すると、現場が動きやすくなる理由
「なんとなく、こういうものだから」
そういう言葉が飛び交う職場は、一見うまくいっているように見えることがあります。
でも、その「なんとなく」が積み重なると、いつか現場が動きにくくなる瞬間がやってきます。
ある会社で、こんなことがありました。建設業と飲食業を兼業している会社で、部門によって働き方がまったく違う。残業の扱いも、外出時のルールも、なんとなくの慣例で動いてきた。人数が少ないころはそれで問題なかったのですが、社員が増えてきたある時期から、「なんであの人はいいんですか」という声が上がるようになった。
経営者は「そんなつもりはなかった」とおっしゃっていました。でも、社員の目には「不公平」に映っていた。
今回は、ルールを明文化することの意味と、そのとっかかりについてお伝えします。
曖昧な運用は、なぜ続くのか
「うちはフレキシブルだから」
「ケースバイケースで対応している」
こういう言葉が聞かれる職場では、ルールが文章になっていないことが多い。
それが悪いわけではありません。小さな組織では、経営者の判断で柔軟に動けることが強みになることもあります。
人が増えると「裁量」が通じなくなる
問題が起きるのは、人が増えたときです。
経営者の頭の中にあった「このくらいはOK」「これはNG」という基準が、社員に伝わらなくなる。
「なんで私はだめなのに、あの人はいいんですか」
「先輩に聞いたら大丈夫と言われたのに、なんで怒られるんですか」
こういった場面が増えてきたら、曖昧な運用が限界を迎えているサインかもしれません。
「伝わっている」という思い込みのリスク
経営者は、自分の基準を「常識」だと思っていることが多い。
でも、その「常識」は、長年一緒にやってきたベテラン社員にしか伝わっていないことがあります。
新しく入った社員には、そもそも伝わっていない。
「なんでそんなことも知らないんだ」と思う前に、伝える仕組みがあるかどうかを確認してみることをおすすめします。
ルール化が遅れると、何が起きるか
明文化されていないルールは、人によって解釈がバラバラになります。
「言った・言わない」が増える
口頭で伝えた内容は、記憶によってどんどん変わります。
「そんなことは言っていない」「いや、確かに聞いた」
こういうすれ違いが増えると、信頼関係が少しずつ傷ついていきます。
管理職が部下との間で「言った・言わない」を繰り返していると、チームの雰囲気が重くなっていくことがあります。
判断を上に仰ぐことが増える
ルールが明確でないと、現場の社員は自分で判断できません。
ちょっとしたことでも「どうすればいいですか」と聞きに来る。
経営者や管理職が、細かい判断に時間を取られ続ける状況が生まれます。
本来、もっと大切な仕事に使うべき時間が、ここに消えていくかもしれません。
不公平感が生まれる
同じような状況でも、誰が判断するかによって結果が違う。
それが積み重なると、「えこひいき」「不公平だ」という感覚につながることがあります。
これは、意図してそうしているわけではなくても、起きてしまいやすい問題です。
明文化すると、何が変わるか
では、ルールを文章にすると、実際に何が変わるのでしょうか。
全員が同じ基準で動けるようになる
「この場合はこうする」というルールがあれば、誰が判断しても同じ結論になります。
新入社員でも、ベテランでも、同じ基準で動ける。
それだけで、現場の混乱はずいぶん減ります。
「そういうルールだから」という一言で、余計な感情的なやりとりを避けられることも多いものです。
管理職の判断ブレがなくなる
ルールがある場合、管理職の役割は「どうすべきか判断する」ことから「ルールに沿っているか確認する」ことに変わります。
これは、管理職の負担を軽くするだけでなく、判断のブレをなくす効果もあります。
「あの上司に聞いたときと、この上司に聞いたときで答えが違う」という状況を減らせるかもしれません。
「なぜそうなのか」が伝えやすくなる
ルールを作るときに、背景や理由も一緒に書いておくと、社員がルールの意味を理解しやすくなります。
「なんでこんなルールがあるの？」という疑問に、管理職が答えやすくなる。
理解して動く社員と、言われたからやる社員では、長期的なパフォーマンスに差が出ることが多いものです。
線引きをどこから始めるか
「ルールを作ろう」と思っても、どこから手をつければいいか迷うことがあります。
完璧なものを作ろうとすると、なかなか動けません。まずは小さく始めることをおすすめします。
まず「よく起きるモメごと」を書き出す
ルール化が必要な場所は、たいてい「よくモメる場所」です。
残業の申請方法、休暇の取り方、経費の扱い、業務の優先順位…
「先週もこれで確認が入ったな」という場面を思い出して、書き出してみてください。
それだけで、どこから手をつければいいかが見えてきます。
「これはOK・これはNG」を言語化する
次に、それぞれの場面について「何がOKで、何がNGか」を言葉にしてみます。
完璧なルールを作ろうとしなくていい。まず「今、経営者の頭の中にある基準」を書き出すだけでも、かなり整理されます。
「書いてみたら、自分でもよくわからなかった」という場合は、そのルール自体を見直すきっかけになるかもしれません。
現場に確認してみる
書いたルールは、実際に動く社員に見せてみることをおすすめします。
「これで理解できますか」「わかりにくいところはありますか」
現場の感覚を反映させることで、使えるルールに近づいていきます。
最初から完璧を目指す必要はありません。使いながら少しずつ育てていけば十分です。
「決めること」が、信頼をつくる
ルールを作ることは、縛ることではありません。
「この会社はこういう考えで動いている」ということを、社員に伝えることです。
曖昧なまま放置するより、明確にして共有したほうが、現場は動きやすくなる。
そして、ルールがある組織は、経営者の不在時にも安定して動けるようになります。
「なんとなく」を「こういうものだ」に変えていく作業は、地味に見えて、組織の土台を作る仕事です。
御社の中で、「あそこは毎回判断が変わる」と社員が感じている場面はないでしょうか。
引っかかりを感じている場面が一つでもあるなら、そこから少しずつ言葉にしてみることをおすすめします。
