オールマイティな管理職に頼るほど、組織が育たない理由
「うちの課長、ほんとうになんでもできるんですよ」
そう話す経営者の表情は、誇らしいような、困っているような、不思議な色合いをしていることがあります。
社員数35名ほどの建設会社での話です。20年以上勤めている課長がいて、営業から現場管理、採用の面接まで、何でもこなしてきた。経営者からすれば「会社を支えてくれた柱」と言える存在です。
ただ、ここ数年で社員が増え、新しいメンバーが入ってくると、少し様子が変わってきた。その課長が動かないと物事が進まない。若い社員が自分で判断する前に、まず課長に聞きに行く。
「なんでもできる課長」に、会社全体が依存している状態になっていたのです。
確かに、なんでもこなせる管理職は頼もしい存在です。でも、それが組織の成長を止めているかもしれない、という話をさせてください。
「なんでもできる課長」はいつ生まれるのか
会社が小さいころ、管理職には幅広い役割が求められます。
営業もやりながら、現場も見て、部下の指導もして、経営者の相談相手にもなる。
そういう環境で鍛えられた課長は、気がつけば「何でも屋」になっています。
それは決して悪いことではありません。その時代に必要な形だったからです。
人が増えると、話が変わる
人が増えてくると、組織のあり方が変わります。
一人の管理職がカバーできる範囲には限界があります。それでも「あの課長に聞けば何とかなる」という文化が残っていると、どうなるか。
その課長に仕事が集中する。
他の社員が自分で考えなくなる。
課長が動けなければ、組織が止まる。
これが、オールマイティな管理職に頼りすぎる組織の典型的なパターンです。
「あの人がいないと回らない」という状態のリスク
もう一つ、見落とされがちな問題があります。
その課長が、突然休んだら。病気になったら。退職を申し出たら。
「あの人がいないと回らない」という組織は、その人一人のリスクを丸ごと抱えていることになります。
経営者がなんとなく感じている「あの課長に頼りすぎているかも」という感覚は、多くの場合、正しいかもしれません。
多くの会社が取りがちな対応
こういう状態に気づいたとき、多くの経営者は「もっと任せればいい」と課長に声をかけます。
「部下に権限を渡してほしい」「自分がいなくても回るようにしてほしい」
その言葉は正しい。でも、課長の側からすると、なかなか動けないことがあります。
何を、どこまで、誰に渡せばいいのかがわからない。
渡した後に問題が起きたとき、誰が責任を取るのかが不明確。
そもそも、任せられるほどに育った部下がいない。
「任せなさい」という言葉だけでは、現場は変わりにくいのです。
もう一つ、よく見られるパターンがあります。
なんでもできる課長が忙しそうにしているのを見て、経営者がさらに新しい仕事を振ってしまう。「この人に頼めば確実だから」という安心感が、そうさせる。
その課長も、断れない。期待に応えたい。結果、仕事は増え続ける。
「頼もしい人ほど、仕事が集まりすぎる」という状況は、こうして作られていきます。本人の消耗に気づいたときには、もう手遅れということも少なくありません。
「任せられない課長」には、理由がある
オールマイティな管理職が仕事を手放せないのは、怠慢ではありません。
多くの場合、「任せ方がわからない」「任せると不安」「自分がやったほうが早い」という感覚から来ています。
向き不向きの問題もある
管理職の中には、マネジメントよりもプレイヤーとして動くほうが得意な人がいます。
でも、昇格してしまったからには管理職の立場でいなければならない。
プレイヤーとして優秀だった人が、マネジメントの場面では力を発揮しにくい…
そういうケースは、現場でよく見かけます。
これは本人の問題というより、役割の設計や配置の問題かもしれません。
向き不向きを整理せずに「昇格させる」という判断だけが先に進んでしまうと、その後の育て方も、本人の動き方も、どこかかみ合いにくくなります。
「任せる先」がないことも多い
もう一つ見落とされがちなのは、課長が仕事を渡せる相手がいない、という状況です。
「任せたいけど、任せられるほどの人が育っていない」
「任せた後のフォローをする余裕がない」
こうなると、結局課長が抱え込むしかなくなります。
課長を責めるより先に、渡せる環境が整っているかを見直す必要があるかもしれません。
役割を絞ることが、組織の成長につながる
では、どうすればいいのか。
一つの方向性として、管理職の役割を意図的に絞ることが挙げられます。
「この課長には、営業の管理だけに集中してもらう」
「現場の技術判断は、この人に任せる」
このように役割を分担することで、それぞれの管理職が自分の強みを発揮しやすくなります。
「向き不向き」を組織設計に活かす
全員がオールマイティである必要はありません。
得意なことが違う人が集まって、お互いを補い合う。
それが組織の強さになるはずです。
マネジメントが得意な人、現場の技術に強い人、対外的な折衝が得意な人。
それぞれの強みを活かせる役割を設計することが、組織を育てる第一歩かもしれません。
課長が「任せる練習」をする場を作る
役割を絞るだけでなく、管理職が部下に任せる経験を積める環境を作ることも大切です。
最初は小さな仕事から任せてみる。
うまくいかなくても、フォローできる体制を整えておく。
任せた結果を振り返る場を定期的に持つ。
こういったことを積み重ねることで、「任せる文化」が育っていきます。
任せることに慣れていない課長が、いきなり大きな仕事を手放すのは難しい。だから、最初の「任せる」は本当に小さな一歩でいい。その経験が、少しずつ課長の行動を変えていきます。
頼もしい課長を、もっと活かすために
オールマイティな管理職は、会社の大切な財産です。
でも、その人一人に頼り続けることは、その人にとっても、組織にとっても、長続きしないかもしれません。
「あの課長がいなくなったら、どうなるんだろう」
そういう不安を感じているなら、今が役割を見直すタイミングかもしれません。
今の御社の課長は、自分の役割の範囲を自分で理解できているでしょうか。
そして、その範囲の中で、部下に渡せている仕事はあるでしょうか。
「あの課長に頼めば大丈夫」という安心感が、実は組織の成長を止めているかもしれない。
そう気づいたとき、最初にやることは課長を責めることではありません。役割を整理して、渡せる環境を作ることです。
頼もしい課長ほど、きちんと役割を定義されたときに力を発揮します。会社が大きくなるタイミングで、管理職の在り方を一緒に考え直してみることをおすすめします。
